_ En el post La creatividad no es suficiente? empecé a hablar sobre diferentes preferencias que cada uno puede tener hacia distintas maneras de afrontar un reto.
Basada en esta diversidad de nuestro modo de pensar y actuar, la metodología Foursight distingue cuatro perfiles principales dentro del ciclo de solución de problemas:

• Clarificadores: – son los que hacen preguntas, lo cuestionan todo, analizan la situación con todos los detalles desde distintos puntos de vista, y no van a empezar a buscar una solución hasta que no lo tengan todo claro.
• Ideadores:– son los visionarios, que siempre están en las nubes pensando en la siguiente gran idea que cambiaría el mundo. Son capaces de proponer inmediatamente cien ideas de posibles soluciones para cualquiera de los retos, les encanta pensar en posibilidades. Pueden establecer conexiones inesperadas fácilmente, un requisito necesario a la hora de buscar soluciones innovadoras.
• Desarrolladores :– a estos les gusta tener los pies en la tierra, que todo sea factible y sólido. Antes de lanzarse a llevar a cabo cualquier idea pensarán bien en todos los factores que puedan influir en su éxito o fracaso. Planificarán todos los pasos con detalle, y no moverán un dedo hasta que no tengan claro cómo pueden hacerlo bien.
• Implementadores : – son los que hacen las cosas. Les gusta ver resultados, al oír una propuesta que les motiva se lanzan inmediatamente a la acción y no paran hasta que no consiguen llevarla a término.

A pesar de los muchos prejuicios (que en diferentes situaciones pueden sobrevalorar las personas de un perfil, e infravalorar otras), no hay un perfil que sea mejor que otros, ni más importante. Para poder solucionar un reto con éxito es necesario pasar por todas las fases del proceso, por ello en cada fase unas actitudes tendrán más valor que otras. Hay que tener en cuenta varias cosas sobre estos perfiles:

• Los perfiles reflejan nuestras preferencias, no nuestras habilidades. Si alguien prefiere hacer preguntas no significa que no sea capaz de crear ideas originales; y si alguien tiene tendencia a la ideación no significa no sea capaz llevar sus ideas a cabo de manera coherente. Siempre hay un proceso que nos gusta, que nos da energía, y otro que nos cuesta más. En esto consisten las preferencias.
• Normalmente no solemos ser conscientes del origen de las diferencias entre los demás y nosotros, y esperamos que los otros se comporten de la manera que nos parece correcta a nosotros, que normalmente está acorde con nuestras propias preferencias. Y cuando esto no ocurre, nos cabreamos, y echamos todas las culpas del mundo a los demás, o a nosotros mismos, o a ambos.

Cómo se relacionan las personas de diferentes perfiles?

Pues, cuando no son conscientes de sus diferencias y del valor que aportan de manera individual, normalmente cada uno se suele frustrar con los demás. Los clarificadores se sienten perdidos si no tienen suficientes datos, suficiente información y, por supuesto, saltar inmediatamente a crear ideas, como hacen los ideadores; o ponerse a hacer cosas, como los implementadores, les parece malgastar energías. Los ideadores suelen culpar a los demás por falta de creatividad, les asustan y aburren los datos de los clarificadores, los procedimientos de los desarrolladores y la perseverancia de los implementadores. Los desarrolladores suelen considerar que los ideadores tienen la mente en las nubes, y la impaciencia de los implementadores les parece desesperante. A los implementadores, claro está, les frustra todo lo que frena la acción.  

Qué necesita cada uno para cumplir bien su función?

Los clarificadores necesitan datos, datos, datos. Los ideadores necesitan libertad, ausencia de condiciones limitadoras y espacio para jugar. Los desarrolladores necesitan tiempo, tiempo, y más tiempo. Y los implementadores necesitan poder controlar el avance de las cosas, saber que todo está en acción, que nada está parado. Puede parecer difícil reconciliar estas diferentes necesidades entre ellas, pero en realidad lo único que requiere la colaboración eficiente de las personas de diferentes perfiles es ser consciente de las necesidades de cada uno.  

A quienes es mejor tener en su equipo para alcanzar el mayor éxito posible? 

Pues esta pregunta no tiene una respuesta única. Todo depende de qué función debe cumplir el equipo. Si este grupo de personas se ha reunido para un proyecto a corto plazo y tiene que desempeñar solo un tipo de tareas (por ejemplo: inventar un nuevo producto, o averiguar las causas de un problema) es mejor crear un equipo homogéneo, ya que las personas del mismo perfil congenian mucho mejor. Pero si lo que hay que afrontar es un reto a largo plazo y habrá que pasar por todas las fases del proceso de solución de problemas, un equipo que reúna a personas con diferentes preferencias rendirá más. Al principio les costará adaptarse los unos a los otros, pero a la larga un equipo así conseguirá mejores resultados.

 Los sucesos económicos de los últimos años y la actual recesión que abarca la mayoría de economías nacionales del mundo han puesto en evidencia que la innovación tiene que ser la mayor prioridad estratégica para que un negocio tenga éxito. Sin embargo, diferentes encuestas entre los directivos de las principales empresas participantes del mercado mundial (1,2,3) indican que hay mucha diferencia entre la intención de innovar y la capacidad de llevarla a cabo.
Dichas encuestas señalan las siguientes barreras como las más importantes para la innovación:

• Falta de tiempo para la implantación de procesos de innovación.
• Largos períodos de tiempo necesarios para desarrollar ideas innovadoras antes de que estas empiecen a dar beneficios económicos.
• Cultura contraria al riesgo.
• Incapacidad de seleccionar bien las ideas con potencial de beneficios.
• Falta de liderazgo creativo.
• Falta de recursos y de capital.

Bajo presión de la situación económica precaria actual, las empresas han empezado a dar mayor importancia a los procesos de mejora incremental, comparado con la prioridad que se concedía en años anteriores a la innovación disruptiva. Y podemos observar que las principales áreas  en que se aplican los esfuerzos innovadores en la mayoría de las empresas son: (2)

• Creación de nuevos productos y servicios para ganar nuevos mercados.
• Eficacia de procesos y reducción de costes.
• Marketing.

Curiosamente, según los estudios realizados (2), el área que menos atención innovadora recibe es la de Recursos Humanos. Una paradoja, pues justamente este terreno debería ser prioritario, porque desarrollar el potencial creativo de los empleados y sus capacidades de solución creativa de problemas permitiría a las empresas superar las barreras indicadas anteriormente.

Cultivar la creatividad de los trabajadores aumentaría las capacidades de las organizaciones en su potencial creativo y las haría más eficaces con los recursos existentes, lo que eliminaría la necesidad de invertir en recursos adicionales en los procesos de innovación formales. Y solucionaría el problema de liderazgo, ya que las organizaciones mismas educarían a sus propios líderes internos que llevarían a cabo el desarrollo de una cultura creativa e innovadora.  Desarrollar en los empleados las capacidades de solución creativa de problemas los ayudaría ser más efectivos al evaluar, seleccionar y desarrollar ideas. Convertir estas capacidades en una mentalidad y una forma natural de actuar también eliminaría la necesidad de invertir tiempo en el desarrollo de procesos formales de innovación. Una organización que apoya el desarrollo del potencial creativo de su capital humano se convierte por definición en una fábrica de innovación. 

Desafortunadamente, la realidad actual todavía es muy distinta. Según algunos estudios la mayoría de las organizaciones no solamente no promociona sino que en muchos casos inhibe la actitud creativa y las maneras de trabajar innovadoras.
Las características más importantes de una actitud innovadora incluyen: (3)

•  Motivación para cambiar, afrontar el cambio o llevarlo a cabo.
• Apertura hacia nuevas ideas.
• Capacidad de resolver problemas creativamente.

Para que estos rasgos se desarrollen y florezcan, las organizaciones tienen que promocionar el valor de riesgo y estructuras organizacionales más horizontales. Y es exactamente esto lo que ya hacen las empresas líderes del mercado, que ganan a sus competidores en niveles de rentabilidad, eficacia y crecimiento de ingresos. Y nuevamente los estudios señalan (4) que estas empresas-líderes se distinguen por tres características principales:

• Innovación como parte de la estrategia, posicionamiento fuerte gracias a estrategias creativas.
• Prácticas laborales innovadoras, uso creativo de los recursos y promoción de la actitud creativa entre todos los trabajadores.
• Liderazgo y estructuras organizacionales que apoyan la flexibilidad mental, nuevas maneras de pensar y ponen el énfasis en el desarrollo del capital humano.

Así que la próxima vez que usted se plantee la pregunta de cómo su empresa podría superar la crisis, mejor pregúntese si su empresa ha invertido lo suficiente en creatividad.

REFERENCIAS:

1. BCG (2010). Innovation 2010: A Return to Prominence – and the Emergence of a New World Order. The Boston Consulting Group.
2. Ernst&Young (2010). Connecting Innovation to Profit: The key insights from the worlds’s leading entrepreneurs. EYGM.
3. Patterson, F., Kerrin, M., Gatto-Roissard, G., & Coan, P. (2009). Everyday Innovation: How to enhance innovative working in employee and organizations. NESTA.
4. E-Metrixx (n.d.). Organizacional Creativity [web post]. Retrieved from http://www.e-metrixx.com/me2-creativity-profit/organisational-creativity/.

Ahora cuando en todo el mundo se honra la memoria de Steve Jobs, ya convertido en el símbolo de la innovación, me gustaría conectar el legado de Steve con la actualidad de cada uno. La semana pasada asistí a la charla que dio Marc Vidal, uno de los emprendedores españoles más famosos, en un encuentro de First Tuesday. Entre muchas otras cosas, lo que él dijo fue que la crisis actual no es la crisis como tal, sino el cambio de las reglas del juego. Y para conseguir superar este calvario con éxito lo primero que hay que hacer es aceptar este cambio como una realidad. Lo segundo sale de lo primero. La cosas ya no funcionan y no volverán a funcionar como lo han hecho antes. Tenemos que aprender a funcionar de manera diferente. No nos queda otra que "inventar nuestro propio trabajo" (en las palabras de Marc) y, para ello, es necesario que cambiemos o como mínimo empecemos a cambiar nuestra mentalidad:

• Es hora de que cambiemos la actitud que nos ha implantado la sociedad respecto al fracaso. Y este cambio debería ir más allá de no tener miedo al fracaso, se trata de aprender que el fracaso como tal simplemente no existe. Lo único que hay es aprendizaje, y el aprendizaje es bueno. Todas las personas que conocemos por sus éxitos, consiguieron estos éxitos gracias a sus "fracasos".
  
  
• Es hora de que nos demos cuenta de que el trabajo es mucho más que algo que nos permite ganar dinero para hacer lo que nos gusta después del trabajo. Cada vez más personas se unen a la "clase creativa", para quienes el trabajo es la parte de la vida que más juego y diversión tiene. Y no se trata de tener una profesión “cool” sino de encontrar nuestra verdadera vocación. No se puede conseguir algo si no se hace lo que se hace con pasión e ilusión, desde el corazón.
  
  
• Finalmente, otro ingrediente muy importante de la nueva mentalidad creativa que va a prevalecer en el nuevo siglo es la perseverancia. No te rindas al primer fallo. Aprende del "fracaso", conecta con tu pasión, abre tu mente y busca soluciones creativas.
  

Para que os inspiréis y os abráis hacia este cambio de mentalidad os invito a un encuentro con estas dos personas. La primera es Jordi Muns, un chico de Cardedeu que hace un año realizó el viaje más largo en kitesurf. El documental "Una boya feliz" nos cuenta la historia de este viaje pero, sobre todo, nos enseña como la pasión mezclada con el espíritu de superación puede conducir hacia los grandes objetivos.