_     Uno de los debates más agitados en el mundo de los estudios sobre creatividad está dedicado a la cuestión de si la creatividad es un fenómeno individual o más bien colectivo. Unos reclaman que la idea siempre nace en la mente de uno, y que el proceso creativo individual es más eficaz que el de grupo. Otros insisten en que la creatividad requiere interacción e intercambio de opiniones y puntos de vista, y que un producto creativo nunca es el resultado del pensamiento de una sola persona. Ambos puntos de vista están respaldados por múltiples estudios:
http://www.nytimes.com/2012/01/15/opinion/sunday/the-rise-of-the-new-groupthink.html?pagewanted=all
http://keithsawyer.wordpress.com/2012/01/16/does-solitude-enhance-creativity-a-critique-of-susan-cains-attack-on-collaboration/
El debate parece ser interminable.

    Uno de los principales argumentos que sostienen los “individualistas” es que el grupo intimida y reprime la libertad personal de expresión. Cuando estamos delante de los otros nos es más difícil suspender el juicio. Tenemos miedo de ser juzgados, de hacer el ridículo, de parecer estúpidos. Es nuestro miedo ancestral a ser expulsados de la tribu. Una de las tareas primordiales del gestor de proceso creativo que guía a un equipo por el camino de Solución Creativa de Problemas es ayudar al grupo a crear un espacio de confianza donde todos se sientan seguros de entrar en el rol del niño y soltarse sin recibir miradas castigadoras.

    El fin de semana pasado dos grandes magos del mundo de PNL nos enseñaban cómo un grupo puede crear un espacio así: generative collaboration. De hecho, Colaboración Generativa, muy acorde con su propia esencia, permite reconciliar los dos puntos de vista anteriores en una nueva verdad. Cuando uno es capaz de escucharse a si mismo, se abre a la posibilidad de percibir en su interior las resonancias entre las experiencias de uno y de otro. Estar atentos a estas resonancias nos permite crear un campo colectivo, donde las diferencias y los puntos de vista contrarios no se colapsan sino que se complementan, dando paso a una realidad nueva, que no es ni del uno ni del otro, sino una sinergia que es mucho más que la mera suma de los elementos individuales.

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_     Hace unos días me estaba despidiendo de un amigo que después de haber vivido 20 años en Barcelona se mudaba a Londres. Él cerraba una fase de su vida, y al otro lado del Canal de la Mancha le esperaba un principio: nueva ciudad, nueva casa, nuevos proyectos profesionales, nueva vida. Era esperanzador y un poco aterrador a la vez.

    El cambio tiene un poder intrigante sobre el ser humano. Nos atrae con su irresistible promesa de una posibilidad. En nuestra vida siempre falta algo que deberíamos tener pero de lo que, por la maligna conspiración de las fuerzas superiores, la vida nos ha privado. Así que, por mucho que pretendamos engañar al mundo y a nosotros mismos diciendo que no nos gusta el cambio, en realidad soñamos en secreto con él, con que un día este personaje misterioso corrija el penoso hecho de la ausencia en nuestra vida de aquello que merecemos. La cuestión es que esta incomprensible figura pocas veces se presenta llamando a nuestra casa con un boleto de lotería ganador. Más bien prefiere abrir una puerta que nos lleva… a un vacío. Damos el paso y nos caemos sin poder agarrarnos a ningún sistema de coordenadas conocidas. Y nos da igual que este nuevo universo nos ofrezca una eternidad ilimitada de posibilidades maravillosas, porque todos estos regalos están suspendidos en una sustancia que nos paraliza, que nos deja sin aliento. Esta sustancia, la incertidumbre, se alimenta de nuestros miedos más profundos: del dolor, del rechazo, del fracaso, de que no nos amen. Pensamos que tenemos estos monstruitos controlados y encerrados en una cajita en un rincón lleno de polvo. Qué ingenuos!. Por eso no nos gustan las puertas que nos abre el cambio. Nos echa en cara las mentiras con que nos consolamos a nosotros mismos.  

    Pero quien que es capaz de enfrentarse a sus monstruos obtiene un poder de los magos. Porque el cambio significa el principio, y un principio contiene en sí la potencia de las inmensas posibilidades. Todas las posibilidades del mundo. Elige las que quieras. Nos atrae tanto esta promesa, hasta en los momentos cuando no nos damos cuenta de ello y nos intentamos convencer de que no queremos que cambie nada, nos atrae. Pero, a la vez, tan aterradora es la resbaladiza negrura de la incertidumbre, que cuando ya no somos capaces de resistir la tentación, buscamos un salvavidas en nuestros grotescos intentos de medir el tiempo. Así, nos a, , ,garramos a la ilusión de poder empezar esta nueva vida en algún otro momento que no sea ESTE momento. Cuando sea mayor (o cuando lo sean los hijos). Cuando cumpla… (rellenar según necesiadades). Cuando tenga dinero. Cuando me asciendan. Mañana. El mes que viene. A partir del lunes. El año nuevo…

    Y no nos damos cuenta de que el cambio no conoce nuestros calendarios y nuestros relojes,que no son otra cosa que los hilos con que tejemos la ilusión en la que creemos vivir. Laverdad es que llevamos suspendidos en ese vacío aterrador desde siempre. Solamente, para no asustarnos, hemos cerrado los ojos y nos hemos imaginado un mundo que no cambia, donde todo es constante. La verdad es que tú, que lees estas palabras AHORA, ya no eres la misma persona que empezó a leer estas líneas hace un par de minutos. Tú cambias con cada instante. Tu nueva vida empieza a cada instante. Feliz comienzo!

_ Con este post iniciamos una serie de artículos dedicada a diferentes técnicas de pensamiento creativo que se utilizan en la metodología de Solución Creativa de Problemas.

Empecemos por el principio. Antes de iniciar cualquier viaje es importante saber adónde queremos ir, cuál es la dirección y el destino. Sin saberlo no podremos identificar los retos que realmente necesitamos afrontar.

Crear una visión del futuro requiere una habilidad: la capacidad de soñar. 

Profundamente, dentro de nosotros, todos tenemos esta capacidad, nacimos con ella. Sin embargo, a menudo sucede que, aplastados por las preocupaciones de la vida diaria, aprendemos a esconder nuestras alas bajo el caparazón del sentido común. Hacer esto en algunas situaciones funciona, pero cuando se trata de buscar soluciones extraordinarias llega la hora de sacar de las cajas del pensamiento pragmático el tesoro de nuestros sueños y hacerlo brillar.

El siguiente ejercicio puede ser muy útil para desenvainar nuestros deseos subconscientes, a pesar del razonamiento lógico, y nos permite conectar con la intuición. Está basado en una técnica popular que no deja de ser una propuesta sencilla y potente a la vez, nombrada a veces: «Vision boards» o «El mapa de tesoro».  Puede utilizarse tanto individualmente como en grupo, tanto en contextos personales como en organizacionales, y puede ser muy útil cuando no sabemos qué es lo que queremos, cuando hay que aclarar los objetivos o crear una visión común para un equipo o una organización. 

Material que necesitamos:

• Varias revistas de diversas temáticas con fotografías y/u otro tipo de imágenes (cuantas más revistas y más variadas, mejor)
• Tijeras
• Cola
• Una o varias hojas de papel de tamaño A1

Procedimiento:
Antes de empezar formulamos nuestra intención: Qué es lo que queremos imaginar? La visión de qué necesitamos crear?

Las formulaciones pueden ser distintas: «Mi futuro ideal», «Mi futuro en 1 año, en 5 años», «Mi futuro en esta empresa», «Cómo queremos que sea nuestro equipo», «Nuestra empresa en 10 años», etc. El condicionamiento importante es: necesitamos permitirnos imaginar que estamos en un mundo donde todo es posible.

El paso siguiente es: cogemos las revistas y las tijeras y, según vamos pasando las páginas, recortamos las imágenes que por alguna razón nos atraen. Es crucial limitar el tiempo de duración de este paso a 10-15 minutos cómo máximo, para que no tengamos oportunidad de entretenernos demasiado con dudas de razonamiento. Dejémonos llevar por el subconsciente!

Una vez seleccionadas las imágenes, lo siguiente es crear con ellas una representación visual de nuestro futuro ideal. Por supuesto, no será una visualización literal, sino simbólica. 

Es en este punto cuando empezamos a plantearnos: Qué es lo que me atrajo de esta imagen? Qué significa para mi? Donde está su lugar en mi futuro? Cómo se relaciona con otros elementos? 

Cuando el trabajo se hace en equipo, será necesario un paso adicional: tras una ronda en la que cada miembro del grupo presenta sus collages a los demás, hay que crear una imagen común a partir de las visualizaciones individuales.

Para finalizar, echemos un vistazo más a esta imagen simbólica y preguntémonos: qué palabras clave podrían representar nuestra visión?. Este paso final nos ayuda a consolidar el significado del resultado. 

Este ejercicio puede servir como buena base para la formulación de los objetivos más concretos y su priorización.

_ En el post La creatividad no es suficiente? empecé a hablar sobre diferentes preferencias que cada uno puede tener hacia distintas maneras de afrontar un reto.
Basada en esta diversidad de nuestro modo de pensar y actuar, la metodología Foursight distingue cuatro perfiles principales dentro del ciclo de solución de problemas:

• Clarificadores: – son los que hacen preguntas, lo cuestionan todo, analizan la situación con todos los detalles desde distintos puntos de vista, y no van a empezar a buscar una solución hasta que no lo tengan todo claro.
• Ideadores:– son los visionarios, que siempre están en las nubes pensando en la siguiente gran idea que cambiaría el mundo. Son capaces de proponer inmediatamente cien ideas de posibles soluciones para cualquiera de los retos, les encanta pensar en posibilidades. Pueden establecer conexiones inesperadas fácilmente, un requisito necesario a la hora de buscar soluciones innovadoras.
• Desarrolladores :– a estos les gusta tener los pies en la tierra, que todo sea factible y sólido. Antes de lanzarse a llevar a cabo cualquier idea pensarán bien en todos los factores que puedan influir en su éxito o fracaso. Planificarán todos los pasos con detalle, y no moverán un dedo hasta que no tengan claro cómo pueden hacerlo bien.
• Implementadores : – son los que hacen las cosas. Les gusta ver resultados, al oír una propuesta que les motiva se lanzan inmediatamente a la acción y no paran hasta que no consiguen llevarla a término.

A pesar de los muchos prejuicios (que en diferentes situaciones pueden sobrevalorar las personas de un perfil, e infravalorar otras), no hay un perfil que sea mejor que otros, ni más importante. Para poder solucionar un reto con éxito es necesario pasar por todas las fases del proceso, por ello en cada fase unas actitudes tendrán más valor que otras. Hay que tener en cuenta varias cosas sobre estos perfiles:

• Los perfiles reflejan nuestras preferencias, no nuestras habilidades. Si alguien prefiere hacer preguntas no significa que no sea capaz de crear ideas originales; y si alguien tiene tendencia a la ideación no significa no sea capaz llevar sus ideas a cabo de manera coherente. Siempre hay un proceso que nos gusta, que nos da energía, y otro que nos cuesta más. En esto consisten las preferencias.
• Normalmente no solemos ser conscientes del origen de las diferencias entre los demás y nosotros, y esperamos que los otros se comporten de la manera que nos parece correcta a nosotros, que normalmente está acorde con nuestras propias preferencias. Y cuando esto no ocurre, nos cabreamos, y echamos todas las culpas del mundo a los demás, o a nosotros mismos, o a ambos.

Cómo se relacionan las personas de diferentes perfiles?

Pues, cuando no son conscientes de sus diferencias y del valor que aportan de manera individual, normalmente cada uno se suele frustrar con los demás. Los clarificadores se sienten perdidos si no tienen suficientes datos, suficiente información y, por supuesto, saltar inmediatamente a crear ideas, como hacen los ideadores; o ponerse a hacer cosas, como los implementadores, les parece malgastar energías. Los ideadores suelen culpar a los demás por falta de creatividad, les asustan y aburren los datos de los clarificadores, los procedimientos de los desarrolladores y la perseverancia de los implementadores. Los desarrolladores suelen considerar que los ideadores tienen la mente en las nubes, y la impaciencia de los implementadores les parece desesperante. A los implementadores, claro está, les frustra todo lo que frena la acción.  

Qué necesita cada uno para cumplir bien su función?

Los clarificadores necesitan datos, datos, datos. Los ideadores necesitan libertad, ausencia de condiciones limitadoras y espacio para jugar. Los desarrolladores necesitan tiempo, tiempo, y más tiempo. Y los implementadores necesitan poder controlar el avance de las cosas, saber que todo está en acción, que nada está parado. Puede parecer difícil reconciliar estas diferentes necesidades entre ellas, pero en realidad lo único que requiere la colaboración eficiente de las personas de diferentes perfiles es ser consciente de las necesidades de cada uno.  

A quienes es mejor tener en su equipo para alcanzar el mayor éxito posible? 

Pues esta pregunta no tiene una respuesta única. Todo depende de qué función debe cumplir el equipo. Si este grupo de personas se ha reunido para un proyecto a corto plazo y tiene que desempeñar solo un tipo de tareas (por ejemplo: inventar un nuevo producto, o averiguar las causas de un problema) es mejor crear un equipo homogéneo, ya que las personas del mismo perfil congenian mucho mejor. Pero si lo que hay que afrontar es un reto a largo plazo y habrá que pasar por todas las fases del proceso de solución de problemas, un equipo que reúna a personas con diferentes preferencias rendirá más. Al principio les costará adaptarse los unos a los otros, pero a la larga un equipo así conseguirá mejores resultados.

La semana pasada en Bélgica tuvo lugar Creativity World Forum, un encuentro anual dedicado a analizar y discutir el rol que juega la creatividad en nuestra vida.

Durante dos días las mejores mentes de todo el mundo exponían su visión sobre el papel de la creatividad en la sociedad, la economía y en nuestro desarrollo. El mensaje principal de varios discursos que escuchamos ha sido: “La creatividad no es suficiente”. Lo que venía a decir que a parte de tener ideas brillantes es crucial tener la capacidad de ver las oportunidades de desarrollo de estas ideas y ser capaz de llevarlas a cabo.

Como dijo Malcom Gladwell, el autor de múltiples bestsellers, el mismísimo Steve Jobs nunca fue el primero con sus ideas, que al final le garantizaron un lugar en los anales de la innovación, pero sí era brillante en adaptar las ideas de otros, mejorarlas y revolucionar el mercado con ellas. “Una idea no vale nada si no se realiza”. Bueno, no es un mensaje nuevo, pero vamos a descifrarlo detalladamente.

Cuando afrontamos la necesidad de solucionar algo, cada uno de nosotros tiene una predisposición natural hacia una u otra manera de actuar. Unos se ponen a hacer preguntas, analizan la situación, investigan todos los detalles y no se sienten cómodos con seguir adelante si no lo tienen todo claro. Otros, una vez enfrentados con el reto, inmediatamente empiezan a proponer ideas y pueden pasar horas fantaseando con diferentes maneras de solucionar el asunto. A unos terceros les gusta coger una idea ya existente y pulirla, adaptándola a la nueva situación, hasta que la propuesta sea perfecta, hasta tener la seguridad de que todos los factores han sido tomados en cuenta y que la solución es sólida, factible y funcional. Y hay algunos que no esperan a nada ni a nadie, entran en acción y no paran hasta que no consiguen los resultados buscados.

Una convicción común es pensar que la gente creativa es más de segundo tipo. También, cada uno de nosotros tendrá tendencia a asignar más valor a la forma de actuar con la cual se siente más identificado. La verdad verdadera es que todas estas maneras de enfrentarse a un reto representan diferentes fases del proceso creativo, especialmente del proceso creativo aplicado a solución de problemas.

Cuando hay necesidad de una solución innovadora, qué pasará si no dedicas suficiente tiempo a mirar la situación desde todos los ángulos? Pues, lo más probable es que acabarás solucionando un problema equivocado o mal planteado. Qué pasará si no consideras varias opciones, hasta las más locas, en lugar de aferrarte a la primera idea que te viene a la cabeza? Te quedarás con  las soluciones de siempre. Qué pasará si no estudias con atención todos los factores que pueden influenciar el éxito de tu idea, si no elaboras todos sus detalles, no preparas los planes, estrategias y tácticas? Seguramente el castillo se caerá antes de inaugurarse. Y qué pasará si entras en la batalla sin prepararte? Probablemente todas las cosas anteriores (aunque las personas de este tipo tienen suerte de no darse cuenta de sus fallos porque siempre están en acción).

Basado en todo lo expuesto, podríamos definir la creatividad como el proceso de abrir la mente que te permite ser capaz de ver la situación desde múltiples perspectivas, crear asociaciones inusuales que llevan a ideas rompedoras, adaptar estas ideas tan disparatadas a la cruda realidad y poner todo el empeño y perseverancia en traer estas ideas al mundo, porque crees en ellas.

Entonces...…de verdad no es suficiente la creatividad?

La semana que viene hablaremos de cómo podemos tomar en cuenta nuestras preferencias dentro del ciclo de solución de problemas para sacar el máximo rendimiento de nuestro trabajo en equipo.

 Los sucesos económicos de los últimos años y la actual recesión que abarca la mayoría de economías nacionales del mundo han puesto en evidencia que la innovación tiene que ser la mayor prioridad estratégica para que un negocio tenga éxito. Sin embargo, diferentes encuestas entre los directivos de las principales empresas participantes del mercado mundial (1,2,3) indican que hay mucha diferencia entre la intención de innovar y la capacidad de llevarla a cabo.
Dichas encuestas señalan las siguientes barreras como las más importantes para la innovación:

• Falta de tiempo para la implantación de procesos de innovación.
• Largos períodos de tiempo necesarios para desarrollar ideas innovadoras antes de que estas empiecen a dar beneficios económicos.
• Cultura contraria al riesgo.
• Incapacidad de seleccionar bien las ideas con potencial de beneficios.
• Falta de liderazgo creativo.
• Falta de recursos y de capital.

Bajo presión de la situación económica precaria actual, las empresas han empezado a dar mayor importancia a los procesos de mejora incremental, comparado con la prioridad que se concedía en años anteriores a la innovación disruptiva. Y podemos observar que las principales áreas  en que se aplican los esfuerzos innovadores en la mayoría de las empresas son: (2)

• Creación de nuevos productos y servicios para ganar nuevos mercados.
• Eficacia de procesos y reducción de costes.
• Marketing.

Curiosamente, según los estudios realizados (2), el área que menos atención innovadora recibe es la de Recursos Humanos. Una paradoja, pues justamente este terreno debería ser prioritario, porque desarrollar el potencial creativo de los empleados y sus capacidades de solución creativa de problemas permitiría a las empresas superar las barreras indicadas anteriormente.

Cultivar la creatividad de los trabajadores aumentaría las capacidades de las organizaciones en su potencial creativo y las haría más eficaces con los recursos existentes, lo que eliminaría la necesidad de invertir en recursos adicionales en los procesos de innovación formales. Y solucionaría el problema de liderazgo, ya que las organizaciones mismas educarían a sus propios líderes internos que llevarían a cabo el desarrollo de una cultura creativa e innovadora.  Desarrollar en los empleados las capacidades de solución creativa de problemas los ayudaría ser más efectivos al evaluar, seleccionar y desarrollar ideas. Convertir estas capacidades en una mentalidad y una forma natural de actuar también eliminaría la necesidad de invertir tiempo en el desarrollo de procesos formales de innovación. Una organización que apoya el desarrollo del potencial creativo de su capital humano se convierte por definición en una fábrica de innovación. 

Desafortunadamente, la realidad actual todavía es muy distinta. Según algunos estudios la mayoría de las organizaciones no solamente no promociona sino que en muchos casos inhibe la actitud creativa y las maneras de trabajar innovadoras.
Las características más importantes de una actitud innovadora incluyen: (3)

•  Motivación para cambiar, afrontar el cambio o llevarlo a cabo.
• Apertura hacia nuevas ideas.
• Capacidad de resolver problemas creativamente.

Para que estos rasgos se desarrollen y florezcan, las organizaciones tienen que promocionar el valor de riesgo y estructuras organizacionales más horizontales. Y es exactamente esto lo que ya hacen las empresas líderes del mercado, que ganan a sus competidores en niveles de rentabilidad, eficacia y crecimiento de ingresos. Y nuevamente los estudios señalan (4) que estas empresas-líderes se distinguen por tres características principales:

• Innovación como parte de la estrategia, posicionamiento fuerte gracias a estrategias creativas.
• Prácticas laborales innovadoras, uso creativo de los recursos y promoción de la actitud creativa entre todos los trabajadores.
• Liderazgo y estructuras organizacionales que apoyan la flexibilidad mental, nuevas maneras de pensar y ponen el énfasis en el desarrollo del capital humano.

Así que la próxima vez que usted se plantee la pregunta de cómo su empresa podría superar la crisis, mejor pregúntese si su empresa ha invertido lo suficiente en creatividad.

REFERENCIAS:

1. BCG (2010). Innovation 2010: A Return to Prominence – and the Emergence of a New World Order. The Boston Consulting Group.
2. Ernst&Young (2010). Connecting Innovation to Profit: The key insights from the worlds’s leading entrepreneurs. EYGM.
3. Patterson, F., Kerrin, M., Gatto-Roissard, G., & Coan, P. (2009). Everyday Innovation: How to enhance innovative working in employee and organizations. NESTA.
4. E-Metrixx (n.d.). Organizacional Creativity [web post]. Retrieved from http://www.e-metrixx.com/me2-creativity-profit/organisational-creativity/.

Hoy en día las cuestiones acerca de la innovación y de la creatividad para innovar son el núcleo de numerosas discusiones. Y el hecho no es sorprendente, ya que la capacidad de innovar y de solucionar problemas de una manera creativa se han convertido en las competencias cruciales para nuestra supervivencia hoy por hoy. 

Uno de los tópicos más frecuentes en dichas discusiones es la eficacia o ineficacia de diversas técnicas y metodologías de creación de ideas para innovar. A menudo uno se encuentra con exclamaciones del tipo: "El brainstorming no funciona" o "Las sesiones creativas no dan resultados".

Dejando al margen los argumentos sobre las ventajas o desventajas que una metodología puede tener en comparación con otras, me gustaría exponer a continuación ciertas reflexiones sobre unos factores que juegan un rol importante en el posible éxito o fracaso de una sesión creativa: 

1. Brainstorming o lluvia o tormenta de ideas, en español, no representa la totalidad del proceso creativo. Solamente es una técnica de creación de ideas, una de muchas, aunque sigue siendo una de las más utilizadas. Cabe señalar que el proceso de creación de ideas tiene sentido cuando está orientado a una función. La primera fase, e importantísima, es la exploración del problema. En otras palabras: para encontrar la respuesta hay que plantear la pregunta adecuada. Lo que ocurre después de la creación de ideas también es sustancial, ya que ninguna idea nace ya lista para ser llevada a cabo. Toda idea, incluso la idea más brillante, requiere una elaboración. El proceso de Solución Creativa de Problemas abarca todas estas fases, no  sólo la de creación de ideas.
2. Para rendir los resultados buscados una sesión de brainstorming tiene que seguir ciertas reglas, la más importante: la suspensión del juicio. Muchos perciben esta regla como mera prohibición de expresar opiniones negativas sobre las ideas de los demás. Tal interpretación, sin embargo, es demasiado superficial. No se trata únicamente de no decir lo que se piensa sobre la idea de otro, sino de separar los procesos mentales de creación y de evaluación de ideas. Esta separación tampoco significa que no haya que evaluar las ideas nunca, para acabar al fin con un montón de propuestas poco factibles. La suspensión del juicio entraña que simplemente hay un tiempo para crear las ideas y un tiempo para valorarlas, y es muy importante separar ambas fases. Por ello, más allá de no decir la opinión en voz alta, lo que es oportuno es procurar no evaluar, ni siquiera mentalmente, ni las ideas de los demás ni las propias,  en la fase de búsqueda de opciones .
3. Múltiples estudios han demostrado que las sesiones guiadas por un profesional producen mejores resultados en términos de cantidad, originalidad y calidad de ideas. En España se suele utilizar el término "dinamizador" para designar este rol en una sesión creativa (en lugar del término inglés "facilitator"). A mí, sin embargo, me parece que la palabra "dinamizador" se queda corta y no representa la totalidad de la función que cumple un profesional de la creatividad. Prefiero el término "gestor de proceso creativo", puesto que su papel va mucho más allá de dinamizar las sesiones. El gestor de proceso creativo guía al grupo durante la totalidad del proceso: empezando por la identificación de los objetivos, la formulación de retos y acabando por la elaboración del plan de acciones que permitirá llevar a cabo la solución creativa. El gestor de proceso creativo tiene visión global de todo el proceso y del funcionamiento del grupo así como de cada miembro individual dentro de él. Sus conocimientos y su posición desde fuera le permiten adecuar las técnicas utilizadas en cada fase a la situación, al reto y al grupo, y gestionar las interacciones entre los participantes para asegurar el nivel de energía apropiado para cada momento.

La conclusión es que, realizada de una manera profesional y cumpliendo los requisitos descritos arriba, una sesión creativa puede brindar unos resultados espléndidos, que a la vez pueden ser innovadores, realizables y responder a los objetivos planteados.

Solución Creativa de Problemas como metodología fue desarrollada originalmente por Alex Osborn. Alex fue uno de los fundadores de la agencia publicitaria BBDO (aquella que nos acercó a las partes norte y sur de nuestro cerebro, entre muchas otras cosas).

Mucho tiempo atrás, siendo uno de los cuatro socios fundadores de la empresa para la que trabajaban 500 personas, de las cuales 200 eran pagadas precisamente por ser creativas, Osborn ya estaba buscando maneras de aumentar las capacidades de los empleados de la agencia de crear ideas potentes. Y como resultado de sus investigaciones escribió un librito. Tenía 38 páginas y se titulaba: "How to think up" ("Cómo idear"). En esta obra Osborn sentó los primeros fundamentos de la técnica de “brainstorming” (lluvia de ideas).

La técnica se hizo muy popular entre sus colegas publicistas. Y es que, es más, ayudaba a la empresa a utilizar el potencial creativo no solamente de sus "creativos" sino de todos los empleados. Tan popular fue el libro, que Alex Osborn escribió muchos más sobre el proceso creativo.

En 1954 Osborn fundó la Fundación para Educación Creativa (Creative Education Foundation), y justo en ese mismo año General Motors le hizo un pedido extraordinario: 330.000 copias de su libro "The gold mine between your ears" ("La mina de oro entre tus orejas"). Osborn enmarcó la hoja del pedido y la colgó en una pared de su oficina.

Hoy en día es muy común hablar de brainstorming. Y aunque esto sería ya tema para otra discusión, creo que es importante remarcar que Solución Creativa de Problemas no se limita solamente a esta técnica. Es mucho más que una lluvia de ideas. Abarca todo el proceso de solución de problemas: desde el análisis de la situación y la formulación del reto hasta el desarrollo de una idea innovadora y original en un plan de acción que permita llevar a cabo la solución. Solución Creativa de Problemas no es un proceso lineal. No es un algoritmo,. No es un conjunto de reglas. Es más bien una filosofía de vida. Un guía que abre puertas. Pero de ello ya hablaremos.